我国烟草业重组路在何方

从2003年的烟草工商分离开始，中国烟草业向“大企业、大品牌、大市场”的发展道路上迈出了一系列重要步伐，重组整合由此成为人们议论和关注的焦点。烟草大省云南，在短短两年中经历了九变四、四变三的剧烈变革。如今，被称为“海陆空组合”的红河、红塔、红云三大集团，又因“三红合一”的可能性备受关注。重组整合究竟效果如何？是否是企业发展壮大、应对国外挑战的有效途径？
　　烟草大省经历整合巨变
　　加入世贸组织后，国内烟草企业不得不面对国际烟草巨头带来的激烈的市场竞争；世界卫生组织制定的《烟草控制框架公约》倡导健康的生活理念等因素，也使得烟草业的外部生存环境日益艰难。为应对这些挑战，中国烟草开始向“大市场、大企业、大品牌”的目标迈进。五年间，全国烟草企业从100多家减少到了44家，烟草大省云南也同样经历了剧烈的变革。
　　2004年9月，云南红塔集团兼并大理和楚雄卷烟厂，昆明卷烟厂兼并春城卷烟厂，红河卷烟厂兼并昭通卷烟厂，曲靖卷烟厂兼并会泽卷烟厂。此后不到一年，云南9家烟厂原有的36个品牌被整合为20个，其中5个品牌的生产规模达到云南省总产量的80%以上。
　　2005年11月，昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂合并为红云集团。2006年1月1日，红云集团进入正式运行。作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点。
　　记者从红云集团了解到，今年1至6月，集团累计生产卷烟129.72万箱、同比增幅2.49%；累计销售卷烟128.40万箱，实现工业总产值118.56亿元，同比增幅9.37%；实现税利85亿元，同比增幅5.15%。集团认为，按此进展全年161亿元的税利目标能够顺利完成。
　　重组后的诸多难题
　　数字能否说明一切？在与烟草业人士接触的过程中，记者却了解到不少令人担忧的问题。
　　人事调整、建立管理机制、技术和营销力量的整合……红云集团仅仅用了7个月时间，就完成了通常需要耗时数年才能完成的工作。
　　短时间内剧烈的碰撞难免引起摩擦。人事变革，以及由此引起的员工心理问题；人员安置、机构撤并改组、技改、营销等整合成本问题；企业文化的融合问题；被“合并同类项”工厂的利益协调问题……已经成为整合的难点。
　　云南烟草科学研究院副院长程永照告诉记者，中国烟草业走到现在这一步，必须进行整合，这是外部环境和整个烟草业的发展趋势决定的。但目前的整合方式容易出现以下几个问题：
　　一是企业理解不理解都要执行，这容易产生冷对抗效应，给工作带来一些消极因素。因为企业是按照上级文件被动地进行改革，不管下面有什么意见都必须执行。所以必须通过大量的宣传解释工作，消除分歧，形成合力。
　　二是企业必须有“领军人物”，这对企业发展来说至关重要，但却不是能通过行政任命就能解决的。
　　三是公司制度问题，必须有能够适应市场的架构，不然整合后很容易出现“大企业病”。这个问题也不是通过行政配置就能解决的。
　　许多接受采访的业内人士均表示，从目前中国烟草业的整合情况来看，一些企业集团是被“拉”在了一起。但里面的人是不是“和”了？是否符合市场规律？组合后是否真的能够发挥最大功效？这些都有待时间的检验。
　　剧烈的变革使得中国烟草业一些已存在多年的矛盾集中地爆发，如从业人员的高薪、由于以前管理不善产生的糊涂账、地方利益、干部安置等。由于整合带来的不确定性，使得整个行业成为社会舆论关注的热点。
　　整合带来心理阴影
　　采访中，一些业内人士认为，心理问题才是整合带来的最大问题。以云南烟草业为例，在短短两年内经历了如此剧烈的变动后，仍然面临三变二或三变一的可能性，频繁的变动使得人心浮动。企业领导在还没有适应变化的时候，又可能迎接新的变化。由于未来的不确定性，企业今后的发展规划也成了难题。
　　不少业内人士向记者反映，就云南烟草业的整合问题，希望上级部门早作决定，否则会影响大家的心理预期。“合并还是不合并，怎么合并，我们都没有意见，绝对服从上级。但希望能尽快给大家一个明确的说法。要知道这样的混沌状态是最‘磨人’的。”
　　也有人认为将云南剩下的3家企业再度整合，意义不大。“不管你怎么合并，计划箱数还是那么多，增加的可能性非常小。还不如通过内部调整来整合品牌，这也避免了合并后管理层可能过于庞大的问题。”
　　程永照认为，应该肯定已进行的重组整合取得了一定成效，一是“地方封锁”有所改善，二是资产优良化，三是税率上升。
　　今年国家烟草局提出“双十”规划，即培养10多个重点品牌和10多个重点企业，在中国现今的烟草格局下，意味着这10多个重点品牌每个市场规模将超过300万箱，企业每家规模至少要在300万箱以上。就目前的情况来看该目标仍然任重道远，下一步的整合变动也将更加剧烈。这就更要注意协调好企业职工、干部、地方政府等多方面的利益，设计可行的方案，抓住典型，稳步推进改革。(完)